1987年1月1日，北京珠市口东大街420号，黄光裕爬上一张桌子，亲手摘下“国美服装门市部”的牌子，而换上了另一块崭新的牌子：国美电器店。这间面积不足100平方米的两层小店，原本是一家国营服装厂的门市部，黄光裕兄弟自从用几千块钱签下这家门店的经营权和“国美”店名的使用权后，也曾经沿用“国美服装门市部”原来的方式，继续做服装生意。但几个月后，他们就失去了兴趣。也曾想过做食品生意，但食品生意对地段的挑剔显然使其不具备可行性。
    最后，他们决定：干老本行，卖家电。这一行他们熟悉，而且有关系，有货源；进价低，容易出货。就这样，国美电器在北京正式挂牌。也正是从这家小店开始，在黄氏兄弟20年的苦心经营下，国美一步步做成中国最大的电器及消费电子零售连锁企业。
    打造新业态
    20世纪80年代后期，家用电器消费的热浪开始逐渐在各大城市掀起，老百姓的消费潜力正在释放，市场充满了机遇和诱惑。
    正是如此，国美电器店的生意也日渐红火，但在那个零售行业竞争并不充分，市场主要被以国资为背景的大商场、百货店把持的情况下，国美要想在与这些对手的竞争中杀出一条出路必须得靠货源、价格和服务。因此，国美采取的对策是：勤进快销、薄利多销、服务至上。
    在进货渠道、价格实际上差不多的情况下，国美努力在销售环节做到比对手便宜。当时，家电价格变化很快，趋势是跌价快。为了了解其它店的价格，国美几乎是天天派人去了解情况，只要其它店的价格一有变化，国美也随之而变。有时也靠估计，或主动降价。
    另一方面，在经营过程中，国美发现服务是拉近与消费者距离、增强用户黏度的最佳捷径。与当时国有大商场“大爷”式营销形成鲜明对比的是国美率先在送货、维修、投诉等环节主动出击，并最终赢得了用户的好感。
    在20年不断完善和发展中，国美电器的服务体系日趋完美，无论是售前的专家级的商品介绍，售中的会员制服务，免息分期付款服务、家电医院服务，还是售后的配送、安装，其服务体系不仅免除了消费者的后顾之忧，很多服务规章更是创行业领先。
    如今负责华北大区的国美副总裁牟贵先向记者表示，国美在北京市场的20年，也是不断升级服务，服务消费者的20年，随着家电行业竞争的日益激烈，在“价格战”之外，连锁卖场的竞争早已升华到“价格＋服务”的价值战。作为电器和消费电子零售行业的龙头，国美电器将继续自己的服务取胜之路。
    布局全国
    1998年，国美的销售额突破10亿元，与此同时，国美模式作为一种新的业态已日渐成熟。这时，仅国美的彩电销量，在北京的市场占有率就高达54％，已稳占京城“老大”的宝座。对黄光裕而言，此时是留在京城精耕细作，还是走出北京，寻找更大的空间，着实让他进退两难。
    另一方面，通过对北京地区店面和战略的调整，国美有了更稳定的“根据地”，且内功扎实，后方稳定；通过与国产厂商联手抗击外国列强，使自己及时地调整了产品结构，由单纯地经营进口产品，转到了以国产产品、合资产品为主的商品组合上；最后，“低价策略”和“服务至上”两把利器，国美电器已初露锋芒。
    最终，不甘平庸的黄光裕选择了“立足北京，走全国连锁之路”的扩张之路，并于次年将此付诸实施。
    首选第一站，天津。但在天津国美遭遇到当地以十大商场为代表的联合“围剿”，他们接连采用了“铁桶合围”、“逼迫上游”、“诉诸政府”、“低价跟进”、“刀剑相逼”等招数意图打乱国美的战略部署。这一战，既让国美意识到了扩张进程中的艰难险阻，又大大增强了“低价策略、让利与民”策略实施的决心。随后，在上海、重庆、成都、郑州等地，国美每到一处，总是被前堵后截，铁壁围杀，致使中国家电商场狼烟遍地。
    国美征战搏杀的过程，也是一个传播新型业态和新型消费理念的过程。1999年以前，中国用户买电器一般是去大商场，这成了人们头脑中固有的消费模式和习惯。但国美所到之处，却将这一模式彻底打破，“价廉物美”的家电连锁超市给中国的消费者以全新的形象，并逐渐为广大用户所接受。
    随着国美艰难的扩张，国美自身也日渐壮大，销售额几乎是每年翻一番，同时，国美的新型业态也日趋完善，逐步形成了“国美特色”的管理体系、品牌体系、文化体系、物流体系。2004年6月，“国美电器”成功地挂牌香港股市，迈出了国际化的步伐。
    2005年7月，经过一场声势浩大的搏杀，国美成功地进驻苏宁总部所在地--南京，宣布一级市场布局完成。
    2006年，国美再次转变思路，从自己开店开始转变为进行行业整合。该年7月，国美电器宣布收购永乐电器，2007年12月，再次并购大中电器，自此已进入全国260多个城市，门店接近1100家，成为当之无愧的巨无霸。
    做世界级零售企业
    在与永乐合并完成后，国美集团制定了未来5年发展规划，该规划除了将实现2500亿元销售规模外，核心强调了对顾客的服务和提升单店经营质量，强调整体效率的提升和执行能力的加强，强化区域经营和区域管理，注重在区域内部的资源整合和协同效应的发挥，以达到整体的业绩提升，从而获取最大的市场份额，并实现与厂商的协同、健康发展。
    为了更加充分实现国美永乐合并的协同效应，国美集团在完成与永乐ERP等系统工程对接后，经过近一个月的酝酿，对大区进行了精细化和扁平化的调整，将原来的7个大区调整为12个大区。
    与此同时，国美开始打造与产品供应商的系统对接，通过ERP系统国美与海尔、西门子、飞利浦、索尼、海信等全国350家核心供应商进行了信息系统对接。通过ERP系统对接，双方将可以进行业务数据的共享：家电连锁及时为厂商提供该厂商商品价格、滞销库存、分仓库分库区分型号的库存明细信息查询、门店分型号销售数据汇总；同时厂商依据国美要求，提交其库存数据、最新调价及新品信息。并且，通过进一步升级，国美还将逐渐完善网上对账、辅助结算等功能。
    “国美将会不断的强化自身建设，将自己做大做强，使之成为国际性的零售品牌。而随着与大中整合的开始，国美将会进一步调整营收目标。”国美总裁陈晓表示。
    公司简介：
    国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
    国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上， 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2006年7月，国美电器宣布收购国内第三大家电零售企业永乐电器，2007年12月，国美并购大中电器，使其门店在全国范围达到近1100家。
    国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
    来源：梵盛咨询 作者：FranSun
(责任编辑：马笑远)