前阶段，方便面学会发布行业整体涨价新闻发布会。由此产生一次整个行业的危机。缘由是宣布行业将实行联动涨价后，发布者便因事而失踪于媒体视线。媒体得到消息后将带头涨价业内龙头企业企业全部公布于众，结果可想而知。发改委把这几家已经涨价了的和将要涨价的企业列为“坏孩子”重点关照，被告知他们的涨价的权利被没收，以后再涨价要得到批准。于是乎，方便面的几巨头企业连带着当时要涨价的奶业大亨企业、食用油望族企业从此就没了企业自主定价权了。

    事后在总结此次危机的得失时，据称方便面企业的有的老板们说，此次危机给我们做了很好的广告，我们行业的信息的受众量加大，估算应该获得五千万的益价。但也有老板说行业整体损失近十个亿。这个帐到底怎么算？从不一样的角度看各种说法或许都有道理。但从品牌管理的角度看“益价说”应该是积极态度，“损失说”不免有些消极。为什么这样评价呢？

    首先，此次危机出现损失是必然的，因为由此而产生的危机已经出现了，已经不以人的意志为转移了。所以积极的态度是要把损失补回来，“益价说”是计算此事得到广告效应的理由就是用方法和行为把危机转换成好事情。假如这次危机真的损失十个亿，哪么已经补回来五千万了，还有九亿五千万没补回来，还要想办法，要从哪里再能抵出九亿五千万。

    事情说到此还没完，要补回来必须想补回来的办法。但这当口儿，方便面学会的人又一次在正确的时间做出了错误的计划。他们认为上次新闻发布会的效果不好，既然说错了吗，挨了批评，那就再开一次新闻发布会，当着面认个错即可得到媒体及消费者的原谅，也在某种程度上能起到些“以正视听”的作用。这个办法可能是不错的选项，但问题是向谁认错，怎么认错，错在哪了？说公正些了，其实这件事不完全是某个人的责任，只是某个人代表某个组织在某个新闻发布上发布某个信息。只是会后某人像个外交官一样，对整个传媒界来个无可奉告，手机一关一走了之。因此，这次发布会也不能说的太重、太深。但说浅了呢，媒体当然要说你态度不好，消费者也认为你狡猾而不可信。

    因此断定，方便面学会的领导还没有掌握和媒体打交道的学问，特别是还没有转换“干部”身份（他本应该是行业的代表，是要替行业和本行业企业和媒体互动的），没有学会在当今娱乐化媒体面前，用娱乐化的方式来和娱乐化媒体对话。所以，这个时候不能在就事论事的召开新闻发布会，再次纠缠在原有错误的论题上了。

     处理危机要有处理原则，办法，手段。要另辟蹊径，转换主题，给自己寻找机会，获得公众的理解、同情、支持、赞同。这才是化危机为神奇的本事。假如要换一个话题和记者沟通能？假如这时候要找一个吸引媒体和公众同情、讨好的事件来一次公关，假如，召开一个中国方便面企业面对全球粮食涨价如何控制企业成本，增加科技含量，提高生产率，更好的为消费者提供成本更低的方便面。

    只有这么做才可能让记者有更多的时间了解更多的企业而面对成本的压力究竟在那里，为什么要涨价（即使是不对的，即使是要认错也要在这个时候慢条斯理的把原因说明白，只有这时候才给你机会说明白），你看这又补回来损失了，如果这个课题让记者发挥性报道，十几个亿很快就补回来了。

    上次被列为坏孩子的奶业大亨企业以外的两个企业也在正确的时间做了错事，本来这两个企业没被列在坏孩子行列，是被认为要特殊照顾的好孩子，但因此次危机也重新被列入坏孩子行列。在价格问题越来越被关注的时期，他们本可以申请涨价，发改委也批准了的涨价市场行为被他们一次不当决定转变成一次品牌危机。中国政府往往是这样的思维模式，已经重点监控对象，一定要控制住，宁可先掐死也不能再出问题。反之没有被重点监控的可以放松一些管制。这就是以点带面。但这两个企业得便宜还卖乖，他们得到可以涨价的命令后，也召开一个新闻发布会，他们关注到进来世界粮食等原材料的价格在回落，因此，心血来潮的告诉记者，我的已经得到涨价许可，但我们考虑目前世界原材料价格在回落，所以我们暂时不涨了，待过了七月份后再涨价，这样做的目的主要是为了消费者的利益。参会的记者根本不领情更不认这个说法。会后报道在大小报刊登载了各种评论：不该涨价还要涨价，意欲如何？发改委领导看见报道了，是啊，世界原材料价格回落了，你主管司局怎么还批准他们涨价啊，秃脑袋长虱子，明摆着有问题啊，收回呈命，不许涨价，而且七月份以后也不能涨。不涨不要紧啊反正也没涨，但事情不是哪么简单，因为他们失去了本来处的很好的司局领导的信任，这次他们惹事了，不但在以后不能和你们有莫逆之交了，还要把你们列为坏孩子，重点监控对象，没收涨价权。好事变为危机，这是个典型的案例。